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흔히 아마추어인 주말 골퍼들은 비거리를 향상시켜 준다는 드라이버, 골프공, 훈련기구 등의 광고에 솔깃하고, 또한 적지않은 골퍼들은 이를 구입하게 된다.
여기서 의문이 생기게 된다. 즉, 기존의 드라이버 보다 최소 30 야드 더 나간다는 새로운 첨단기술의 드라이버로 바꾸기를 서너 차례, 최소 10 야드는 더 나간다는 신개발 골프공을 쓰고, 비거리 30 야드를 더 낼 수 있다는 훈련을 거듭한 골퍼의 주말 라운딩 결과는 어땠을까?
아마도 독자 여러분들은 같은 생각을 하고 있을 것이다.
약간의 과장됨은 있어도 경영혁신을 위한 모든 노력들도 동일한 목표와 시스템적인 프로세스를 정립해서 구성원 모두의 일치된 의지를 가지고 지속적으로 이루어져야 하는 또 하나의 도착지가 없는 연속적인 과정의 소산물이라는 것이다.
강조하자면 지속적인 수련을 통하여 몸에 익숙해지고 체득하여 일상 활동에 반영되는 결과다.
기업 내에서 현장별로 단발성으로 행해지는 생산성향상, 경영혁신 활동들이 얼마나 깊은 절실함, 토론과 합의를 통하여 이루어지고 있는 가를 되짚어 본다면 그렇게 후한 점수를 주기 어렵다.
오히려 현장 곳곳의 구호용 플래카드, 벽보, 소모적인 교육프로그램 등으로 역효과를 보는 사례가 빈번하다.
현장별 활동이 성공적이었다고 하더라도 절대로 현장별 최적화가 기업 전체 경영의 최적화와는 거리가 있다는 점에서 기업 경영의 전체 프로세스를 대상으로 전 직원이 공유할 목표를 설정하지 않고 진행된다면 투입되는 노력과 시간 대비 결과는 미미하다는 점을 강조한다.
또한 경영혁신, 생산성 향상의 절대적 만족수준은 없다는 점에서 지속적으로 진행되어야 하는 필연성이 있다.
공정 리드타임을 10% 개선한들 경쟁기업이 전혀 새로운 프로세스로 공정 자체를 단축해 버렸다면 그 의미는 바로 퇴색해 버리고 새로운 시도로 다시 시작해야 하기 때문이다.
여기서 혁신의 방향 설정 시에는 전혀 새로운 시각에서의 접근이 필요하다는 점을 간과해서는 안 된다.
기존의 프로세스 작업형태를 전제로 한 혁신활동에는 한계가 있다는 점에서 공정 자체를 단축하거나 외주화 한다는 발상의 전환이 절실하게 요구된다. 혹자는 이런 발상의 전환을 유도하기 위해서는 혁신활동의 목표치를 의도적으로 높게 잡는 것도 방법이라고 귀뜸 하기도 한다.
즉, 생산성 10% 향상을 목표로 한 경우와 40%로 한 경우의 결과는 판이하게 다르게 나타난다. 10%의 경우에는 작은 개선활동들을 모아서 목표달성을 위한 아이디어들이 모이게 되지만 40%의 경우에는 아예 불가능이라고 포기하는 그룹과 오히려 기발한 역 발상의 아이디어를 내는 그룹이 생긴다.
한때 PC 제조사들이 심각한 원가절감 방안을 모색할 때, 당시는 획기적인 cell 조립 방식으로 원가절감 방안을 Dell사가 고안해 내고 잠시 히트를 쳤다.
하지만 이내 모든 기업들이 대만, 중국의 제조업 경쟁력에 모두 손을 들고는 내부에서 10% 절감 방안을 찾기 보다는 30% 이상 절감할 수 있는 위탁생산 방식으로 전환하게 됐다.
경영자는 이런 역 발상 아이디어가 활발하게 개진될 수 있는 기회를 열어주면서 가능성 있는 제안을 채택해 나가는 지혜를 발휘한다면 성공적이고 가시적인 성과를 도출해 나갈 수 있을 것이다.
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