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▲ 이성우 칼럼니스트
수지(水地) 비(比) 괘는 견줄 비 글자가 보여주듯 ‘상호 간 협력이 필요한 때’를 뜻한다. 경쟁하면서 협력해야 하는 상황이다. 대지 위에 물이 존재하니 이는 곧 땅 속에 스며들어 식물들이 자라날 수 있는 환경을 구축하게 된다.
봄이 되면서 비가 오게 되면 빗물이 스며들어 얼었던 땅을 녹이게 된다. 이와 동시에 녹은 물은 수증기가 돼 대기 중에 흩어지면서 메말랐던 대기를 촉촉하게 만든다. 만물이 소생하도록 도와준다. 상호 간에 상생적 협력이 자연스럽게 이뤄진다.
기업 경영에 있어서 물은 조직으로 비유했고 땅은 직원들로 설명했다. 수종사업 추진 조직이 구성돼 인력들이 배치되는 상황이다. 물이 땅속으로 스며들 듯 신규 조직의 구성원들이 조직의 업무에 적응하면서 융화가 되는 모습을 볼 수 있다.
또한 조직은 조직의 리더가 있어야 관리가 되고 조직을 통해서 성과를 창출하게 된다. 그렇기 때문에 리더의 역할이 중요한 것이다. 특히 해 보지 않던 새로운 수종사업을 이끌고 갈 리더는 숱한 좌절과 시련을 극복하고 난관을 뚫고 나가야 하므로 남다른 사명감과 업에 대한 지식을 확보하고 있어야 한다.
이런 리더에게 사업을 맡길 수 있는 기업은 행복한 기업이다. 아닐 경우 둘 중 하나의 자격이라도 갖춘 리더를 리더로 임명해야 한다. 수종사업 사업화의 첫 단계를 어떻게 준비해야 하는지 알아보자.
조직 구성
앞선 단계에서는 전략 실행을 위한 프로세스를 우선 갖춰야 한다고 주장했다. 이는 기업을 운영할 일들을 정하는 것이다. 조직 구성은 누가 이 일들을 할 것인지 역할을 정하고 임무를 부여하는 것이다.
기업의 수명 주기에서 설명했던 ‘지택림: 경영의 틀을 갖추자’ 단계가 있었다. 기업의 태동 이후 초기 성장 과정을 거치면서 증가하는 규모에 맞게 조직과 경영자들을 확보해야 추가 성장에 무리 없이 적응할 수 있다고 했다.
수종사업도 하나의 기업 태동으로 볼 수 있다. 둘을 비교하면 도움이 될 수 있다. 필요한 기능을 수행할 조직이 없을때 ‘누군가 해주겠지’하는 안일한 생각은 금물이다. 너도 모르고 나도 모르는 상황에서 아무도 챙길 사람이 없으면 결국 사고가 발생한다. 설계된 프로세스와 비교해 필요한 조직의 누락 여부를 확인하고 정비해야 한다. 이는 불현듯 다가 올 미래의 리스크를 줄이는데 큰 도움이 된다.
실력과 사명감 겸비한 리더 선출
프로세스, 조직이 갖춰졌다면 이를 이끌어갈 리더를 선발해야 한다. 리더는 실무자가 아니다. 조직의 총 책임자로서 일 보다는 방향을 설정하고 목표를 달성해 성과를 창출해야 하는 사람이다. 그렇기 때문에 그 밑에 인력들을 할당해 주고 필요한 자원을 지원해 주는 것이다.
여러 종류의 리더들이 있지만 신사업을 추진할 리더에 대해서는 특별히 사명감과 실력 모두가 요구된다. 사업 초반에 부딪히게 될 극도의 어려움과 열악한 환경에도 굴하지 않고 꿋꿋하게 사업을 추진할 수 있어야 한다. 감투욕심이나 단순 경력관리 차원에서 자리를 맡고자 하는 사람은 철저히 배제해야 한다.
과거 우리나라의 반도체 신화, 거북선 신화, 휴대폰 신화를 창조했던 경영자들이 좋은 사례다. 열정과 꿈, 희망이 있었고 직원들과 같이 동고동락하며 실력을 쌓은 후에는 자신들만의 고유한 생산성 기법, 물류 관리, 정보시스템을 개발해 해외 경쟁자들을 압도적으로 따돌리기까지 했다. 그 결과 해외 시장에서 경쟁력을 확보하고 존재감을 드러낼 수 있게 됐다.
R&R 및 공동 목표 설정
리더가 조직을 운영하면서 성과를 창출하기 위해서는 조직 내, 조직 간 역할 구분을 명확히 해야 한다. 불분명한 역할 구분은 아무도 하지 않는 일 이른바 ‘회색지대’를 만든다. 보통 귀찮거나 티가 나지 않는 일들이다.
그러므로 유능한 리더는 역할 구분부터 명확히 할 수 있어야 한다. 이때 유의해야 할 점은 전체 최적을 잊지 않는 것이다. 너무 세분화 시키면 자 부문의 목표만 신경 쓰고 타 부문과의 연계에는 소홀해지기 때문이다. 이를 보완하는 방법은 공동의 목표를 설정하고 부여하는 것이다. 전체의 목표 달성을 위해 각 부문이 서로 협력해서 달성하도록 해야한다.
필자가 ‘동의보감, 주역에서 찾은 경영이야기’ 에서 제시한 ‘프로세스 음양오행 모델’을 참조하는 것도 좋다. 서양의 가치사슬은 이윤을 만들기 위한 프로세스의 시작과 끝 흐름만을 설명한다. 당연히 조직 간 갈등, 이해 충돌은 이해하기 힘들다.
반면, 동양의 음양오행 사상과 가치사슬 프로세스를 접목하면 10개의 프로세스들 간 견제와 균형, 상생협력을 볼 수 있다. 누락된 조직이나 역할을 설계할 때 도움이 된다.
물론 부분최적화를 완전히 없앨 수는 없다. 최소한 존재 자체를 확인하고 이를 줄여 나가도록 전체 최적화를 추진하는 것이 순리에도 적합한 것이다.
공정한 평가와 피드백
평가란 기대하는 목표의 달성 수준에 대한 것이다. 대부분 목표에 미달했을 때 평가의 공정성 여부가 불거진다. 부분 최적화된 목표일 경우에는 미달에 대한 원인을 서로 상대방에게 책임 전가하기에 바빠진다. 피해를 입고 싶지 않기 때문이다.
요즘 성과연봉제 도입을 놓고 찬반 의견이 팽팽하게 힘겨루기를 하고 있다. 반대 측은 “말만 능력에 따른, 성과에 대한 공정한 평가지 실상은 저 성과자로 내 몰아 해고를 용이하게 하려는 목적이다”고 주장한다.
사실유무를 떠나서 나름 일리가 있는 주장이다. 상호 간에 불신의 벽이 높기 때문에 나타나는 현상이다. 공정성 이전에 업무를 너무 성과 위주, 능력 위주로 몰고 갈 경우 상대적 박탈감도 발생한다.
어차피 상위 평가를 받는 사람의 비율은 적을 수밖에 없고 아닌 사람들과의 격차를 크게 벌릴수록 상대적 박탈감은 커진다. 오히려 동기부여를 저해하는 요인으로 작용한다.
서구와 일본에서는 그 동안 밝혀진 ‘상대적 박탈감으로 인한 악 영향’을 인지하고 더 이상 성과연동 평가를 시행하지 않는 기업들이 늘고 있는 추세다.
100% 공정한 평가는 사실상 불가능하다. 그렇다고 모든 것을 공동의 실적으로 인정하면 경쟁심리가 사라져 또 다시 동기부여 문제가 대두된다. 평가를 굳이 연봉과 연동시키려 하지 말고 현재 시점에서 기업이 추구하는 목표를 달성하기 위한 방법으로 활용해야 한다. 평가 항목과 기준도 전체목표에 대한 방향성을 제시하는 용도로 설정해야 한다.
목표가 변경되면 다시금 평가 항목을 바꿔 변화에 적극 참여하도록 하는 것이다. 돈을 기준으로 한 동기부여 보다는 일 자체에 대한 동기부여가 생기도록 평가제도를 운용하는 것이다.
삼성그룹이 시행하고 있는 성과보상제 중에는 연간 사업 실적에 따라 연봉의 50%까지 보너스를 지급하는 제도가 있다. 필자도 같이 한 계열사에서 경험한 제도다. 하지만 높은 금전적 보상은 오히려 역효과를 나타낼 수 있다. 많은 사람들이 시즌만 되면 올해는 몇 %의 성과를 받을 수 있을지에 관심이 집중된다. 사업의 미래는 뒷전이 된다. 일단 먼저 보상 받을 것을 생각한다.
당시 타 계열사에서 전출돼 온 인력들의 시각에는 미래는 불투명해도 오로지 금전적인 보상에 만족해하는 이해하기 힘든 상황이다. 회사의 발전은 물론 일의 성취를 통해 자신들도 성장하고 있음을 느끼는 것이 가장 좋은 동기부여 방법이다.
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