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▲ 이성우 칼럼니스트
뇌택(雷澤)귀매(歸妹)라는 주역 괘가 있다. 뇌택은 맑고 화창한 날씨에 갑자기 비가 내리는 경우를 의미한다. ‘호랑이 장가간다’고 표현되기도 하고 여우가 시집간다는 의미로 여우비라고 부르기도 한다.
글자로 보면 잔잔하던 연못에 천둥이 쳐서 물이 흔들리는 자연현상이다. 멀리서 천둥과 비를 동반한 폭우가 내리는 상황에서 일부가 바람을 타고 날아와서 비를 뿌리는 자연현상이다.
귀매는 글자 그대로 해석하면 누이를 출가 시키는 것을 뜻한다. 원문을 보면 나이든 노인이 젊은 여자를 얻거나, 반대로 나이든 여자가 젊은 남자를 얻는 상황이다. 또는 첩으로 시집을 보낸다는 뜻도 존재한다. 오늘날의 결혼풍속으로 보면 이해하기 힘든 부분이다.
핵심은 정상적인 결혼이 아닌 정략적인, 저의가 깔린 의도적인 결혼이라는 점이다. ‘인륜지 대사’인 결혼이 특정인의 목적으로 활용되는 불순한 상황이다.
기업 경영으로 해석해 보면 뇌(雷)는 직원들의 역량이고 택(澤)은 경영자다. 경영자들이 직원들의 역량을 회사 발전을 위해 활용하지 않고 자신들의 사리사욕 달성을 위해서 정략적으로 사용하는 경우다.
이러한 경영자들은 자신의 영달을 위해 실패할 것이 당연시되는 사업도 온갖 포장을 해 성공할 것처럼 보고하고 열매를 따 먹은 뒤 물러난다. 그렇게 되면 뒤 이어 물려받은 사람은 온갖 부실에 고생하면서 용두사미로 사업을 실패하게 된다. 재주는 곰이 부리고 돈은 사람이 가져가는 상황이다.
이 단계에서는 경영자들의 자질, 역량을 냉정히 평가하고 부적합한 경영진은 퇴출을 시켜야 한다.
지속되는 사업 부진
앞 단계에서의 사업 부진은 백약이 무효인 것처럼 해결책이 보이지 않고 암흑의 터널은 계속된다. 서광이 비춰야 희망이 되살아나지만 답답하기만 하다. 안타깝지만 진행돼온 과정을 되짚어 봐야 한다. 현재의 방법이 옳은 것인지 아니면 잘못 된 것을 알고도 답을 찾지 못해 그냥 현재의 방법을 고수하고 있는지를 점검해야 한다.
이 과정에서 중요한 역할을 할 사람들이 경영자들이다. 자신들의 역량을 충분히 발휘했는지 부족한 부분은 무엇인지 반성이 필요하다.
경영진의 과욕 경계
사업의 성과가 계속 저조하고 회생기미가 보이지 않게 되면 피하기 힘든 유혹이 밀려온다. 특히 경영자들에게 강하게 다가온다. 실적개선, 성과 가시화를 위해 무리한 목표를 계속 설정하면서 자신들의 생존을 위한 잘못된 결정을 하게 될 가능성이 높아진다.
자칫 잘못하면 직원들과의 괴리가 커지기 시작한다. 안 되는 것을 이미 알고 있는데 강압적으로 시키게 되면 하는 척 시늉만 내는 것이다. 역량을 벗어난 무리한 요구는 사업의 궤도이탈 또는 좌초를 불러온다.
백라이트 유닛이라는 LCD에 빛을 발하게 하는 조명이 있다. 뒤에서 빛을 발광하면 필터를 통과해 색을 발현하도록 하는 장치다. 초기에는 형광등처럼 생긴 램프형의 광원을 사용했다. 색 재현이 좋고 가격도 저렴해 초기에는 인기를 끌었다. 하지만 높은 소비전력 그리고 LED 램프라는 대체재의 등장으로 점차 경쟁력을 잃어갔다.
이러한 상황에서도 경영진은 신규 사업의 성과를 내려는 욕심에 투자를 결정하고 추진했지만 시장의 변화라는 한계에 부딪히게 됐다. 의사결정자들의 책임전가 및 회피가 난무했고 안 될 것을 알면서도 일방적으로 직원들에게 요구하는, 다시 말해 직원들의 역량을 엉뚱한 곳으로 몰고 가는 몰지각한 경영으로 결국에는 사업을 접게 됐다.
시작하지 않는 것이 가장 최선의 방법이었다. 차선책으로 중도에 신속히 의사결정을 하고 포기했으면 손실을 최소화 할 수 있었지만 끝까지 추진해 경영에 큰 손실을 끼치고 말았다. 직원들에게는 상실감만 주고 마무리 됐다. 책임자들 몇 명만 떠난다고 해결 되는 것이 아니다. 경영자들의 리스크에 대해 철저한 분석을 해야 하는 이유다.
과감한 결단
회생 불가 상태에 빠졌던 JAL을 기사회생 시킨 이나모리 가즈오 교세라 회장은 그의 경험을 통해 세운 원칙이 하나 있다. 신사업을 추진함에 있어 사업을 접는 판단 기준이 3년이라는 것이다. 계속해서 적자 상태가 이어지면 철수 하는 것이 낫다는 결론이다. 애초 맞지 않는 사업인 경우와 시장 상황에 의해 접을 수밖에 없는 경우 등이 생길 수 있다.
얼마 전 삼성이 프린터 사업을 HP에 매각한다고 발표했다. 매각의 진정한 이유는 핵심 기술 경쟁력이 뒤처지므로 따라잡기에 한계가 있다는 것이다. 상당히 많은 핵심 기술들이 특허로 장벽이 처져 있는 상황에서 더 이상의 추진은 의미가 없다는 판단이다.
시장 원리에 따라 과감한 결단을 내려야 한다. 단지 오너의 관심사항이라 사업을 근근이 이어가는 것은 오히려 회사에 악 영향을 주는 해사(害社)행위가 된다. 종업원, 주주 모두에게도 이로울 게 없다.
과거 삼성이 자동차 사업에 진출했지만 IMF 경제위기 등으로 전반적인 환경이 어려워지자 과감하게 포기한 것도 좋은 사례다. 이후 전자 사업체에 더 집중을 했고 그 결과 반도체, 스마트 폰, 가전 등에서 탁월한 업적을 이뤄 냈다. 올바른 의사결정이 미래를 어떻게 바꿔 놓을 수 있을지를 명확하게 보여준다.
LG 전자가 변신을 위해 맥켄지로부터 컨설팅을 받고 기술의 LG에서 마케팅의 LG로 변신을 시도했지만 효과를 보지 못했다. 오히려 경쟁자들에 역전 당하는 수모까지 겪었다. 결국 마케팅을 포기하고 다시금 기술 위주의 제조회사로 되돌아오면서 과거의 영광을 서서히 되찾아 가고 있다.
‘체면이 밥 먹여주냐’라는 표현이 있다. 치열한 환경에서 살아남기 위해서는 언제든지 적응할 수 있는 적응력이 필요하다. 체면이나 업계의 위상 등은 본질이 아니다. 경영진 리스크를 줄일 수 있는 바른 의사결정이 필요하다.
인적 쇄신 및 후속 조치
사업을 계속하던 아니면 철수하던 지금 상황까지 이끌어 온 경영진에 대한 인적 쇄신이 필요하다. 철수를 결정했다면 대대적인 쇄신을 해야 한다. 방향만 재설정하고 기존의 경영진을 그대로 유지한다면 과오를 인정하고 새로운 방법을 찾기보다는 과오를 숨기고 종전의 방식으로 밀어 붙여 자신의 능력을 인정받으려 하는 누를 범하기 쉽다.
특히 사업을 계속 유지하기로 결정 했다면 더더욱 새로운 사람으로 교체해야 한다. 사실 사업이 지지부진하게 될 경우 실무자들은 이미 원인을 알고 있다. 문제를 발견하고 보고해도 상부의 정치적 판단에 따라 묵살되거나 이해를 못하고 기존의 방법을 고수하는 경영진의 답답함이 핵심 원인인 것을 본능적으로 깨닫게 된다.
이런 상황에서 방향만 바꾸고 사람이 그래도 있다면 무늬만 바뀌는 것이다. 근본적인 해결이 안 된다. 소인배들은 제거하고 대인배를 찾아 적재적소에 배치하는 것이 가장 확실하고 안전한 방법이다.
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