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성숙기에 어려움이 닥친다는 것은 누구나가 예견할 수 있는 일이다. 수많은 기업과 제품들이 그 길을 걸어왔기 때문이다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 같은 실수를 반복하고 있다.
여러 원인들이 있으나 그 중 경영진들의 실수를 빼 놓을 수는 없다. 일부 경영진들에게는 성장기의 성공 경험에 취해 앞으로도 계속 성장이 지속될 것이라고 믿고 싶은 욕망이 도사리고 있다.
특히 역 성장은 없다고 강조하는 기업문화 환경에서는 더욱 쉽게 실수를 저지르게 된다. 매년 새로운 목표치는 전년 보다 높아야 한다는 압력에 굴복하게 된다.
이때부터 효율을 강조하게 되고 어떻게 더 많이 판매하고 이익을 낼 것인지만 고민하는 근시안적 경영에 집착하게 된다. 나중은 모르겠고 ‘내가 있는 동안만 벌어지지 않으면 된다’는 보신주의까지 더해진다.
이런 상황을 잘 묘사해주는 한자가 있다. 택수(澤水) 곤(困)이다. 연못이 위에 있고 물이 밑에 있으니 연못에 물이 빠져 말라붙은 곤란한 상황이다. 수택절과 반대되는 현상이다. 수택절은 연못에 물이 넘쳐흐르므로 절제를 해야 하는 상황이었다.
앞서 필자는 연못은 경영자로, 물은 조직으로 비유했다. 결국 물이 밑으로 빠졌다는 것은 경영자들의 리더십이 조직에서 빠져 나간 것이다. 통솔력을 잃어버린 상황이다.
경영자들의 과욕은 직원들과의 괴리를 만들고 무분별한 목표 달성 요구는 사기저하를 가져온다. 주역괘의 뜻과 같이 전적으로 경영자들이 책임을 져야 하는 상황이다. 직원들의 잘못으로 인해 발생한 문제가 아니다.
인생살이에 있어서 곤란함은 대부분 일을 시작하거나 마무리할 때 많이 발생한다. 잘나갈 때는 누구나 곤란함을 잊고 산다. 다시 말하면 시작이 잘못돼 끝이 안 좋을 수 있는 것이다.
이러한 어려움은 천천히 오고 가는 것이다. 너무 서둘러 촉박하게 안달하면 오히려 망치는 누를 범할 수 있다. 제대로 대비해야 한다. 다시 말해, 신제품 개발혁신에 대한 준비가 필요한 상황이다. 해결 방법을 찾아보자.
변화를 인지하고 시장을 이해
왜 고객들이 떠나는지 그리고 우리 제품의 인기가 왜 시들해 지고 있는지를 제대로 이해해야 한다. 경쟁자들도 많아졌기 때문에 주력시장을 찾기가 힘들고 서로 빈 공간이라도 비집고 들어가서 자리를 차지하려고 한다. 틈새를 공략해 틈새시장을 만들려고 하게 된다.
그러므로 제품 개발의 방향도 고객이 무엇을 요구하는지 파악하는 ‘왜’가 필요하다. ‘어떻게’ 더 할 수 있는지만 고민하면 당연히 히트 제품을 만들기 힘들어지고 항상 선두 주자를 빠르게 쫓아가는 2등 전략만 구사하게 된다.
이 경우 하부조직 구성원들은 이미 환경변화 및 근본 원인을 알고 있다. 단지 받아들여지지 않기 때문에 침묵을 지키는 것이다. Bottom Up 경영을 얘기하지만 한계가 있다. 조직의 생리상 Top Down의 비중이 크고 의사 결정권자의 영향력이 훨씬 더 높기 때문이다.
그러므로 조직의 저 성과 및 분위기 침체는 전적으로 조직의 리더가 책임지기 마련이다. 이런 난국을 타개하기 위해서는 열린 마음으로 변화를 추구해야 한다.
신제품 개발 전략 재점검
어떻게 제품을 더 효율적으로 만들 것인가에 익숙해져 있는 상태에서 왜 제품을 만들어야 하는지를 고민 하게 되면 방법을 찾기가 어렵다. 인식의 전환도 이뤄져야 한다. 변화와 혁신이 필요하다.
개발 부서의 변화만으로는 충분하지 못하다. 이를 뒷받침 해주는 지원 조직들의 균형 잡힌 보조가 이뤄져야 한다. 특정 부분만 혁신하거나 변화해서는 효과가 미약하기 마련이다.
제품이 인기를 끌고 소비가 늘어나다 보면 계속해서 개발자들이 필요하다고 추정하는 기능들이 더해지게 된다. 그러다보면 실제 사용자들에게는 별 필요가 없는 기능들이 많아지게 된다. 몰라도 사용하는데 불편이 없지만 사용 매뉴얼만 두꺼워 지고 사용법만 불편해진다.
불필요한 기능들을 제거해 비용을 낮추는 것도 좋은 방법이다. 개발 공정을 단축시켜 리드타임을 줄이고 재고도 줄이는 원가절감도 지원 부서의 협조가 필요하다.
특히 시장에서 존재 가치가 떨어지는, 수요도 미비하고 수익성도 낮은 골치 아픈 제품들을 어떻게 처리할 것인지를 의사 결정해야 한다. 구색 맞추기 식의 제품 포트폴리오 보다는 돈 되는 제품 중심으로 구성을 재편해야 한다.
흐트러진 조직력을 복원
새로운 개발전략을 실행하기 위해서는 새로운 프로세스, 즉 업무 절차가 필요하다. 전략을 실행하는 것은 직원들의 업무 프로세스기 때문이다. 새로운 업무에 맞는 조직 운영을 고민해야 한다.
지원부서의 협력이 필요해진다. 제품개발 부서뿐만 아니라 공정개선 부서의 협업 또는 인력 충원이 필요할 것이다. 아니면 TF(Task Force)팀 형태의 전담조직을 운영할 수도 있다. 새로운 변화에 맞는 새로운 조직을 구성해 시장 침체에 따른 조직의 분위기를 쇄신해야 한다.
경영진의 각성
본 단계에서의 문제의 원인이 경영진으로부터 기인한다고 했다. 직원들의 불만은 안 될 것을 알면서도 당장의 목표를 위해 무리하게 계획을 수립하고 실행하고 미달하는 것이다. 그러면서도 ‘우리에게 역성장은 용납할 수 없는 죄다’식의 강압성 대책 요구의 반복 때문에 경영진을 싫어하는 것이다. 상호간의 신뢰가 무너지게 된다.
경영진들은 전체 조직의 목표와 자신의 목표를 일치(Align)시키는 것부터 먼저 해야 한다. 단기적인 목표보다는 중장기를 감안한 목표설정, 방향설정, 전략수립 및 실행을 우선해야 한다. 혼자만의 성과를 내려고 한다면 궁극적으로 조직과 함께 ‘Lose-Lose’ 하게 된다.
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