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불이 활활 타오르면 열기가 위로 올라가며 바람을 일으킨다. 일종의 대류 작용이다. 내부의 열이 하늘로 뻗어가며 바람을 일으키니 좋은 상황이다. 이를 위해서는 가정의 경우 가장이 책임을 지고 잘 이끌어 가야 한다. 고전에서는 부인과 어머니로서 교육과 경제를 책임지는 것을 의미한다.
하지만 오늘날에는 굳이 여자의 역할로만 강조할 것이 아니라 가정을 이끌어 가는 주체로 설명하는 것이 적합할 것이다.
많은 기업들이 종업원을 가족과 같이 대하겠다는 구호를 가지고 있다. 이를 단순히 종업원을 대하는 범위로 국한하지 말고 기업을 가족이라는 단위로 변환시켜보면 쉽게 답을 찾을 수 있다.
종업원들을 자식들로 치환하면 가장은 CEO가 된다. 당연히 가장이 가정을 이끌어 가기 위해서는 가훈과도 같은 원칙이 있어야 한다. 가정을 이끌어가는 원칙은 믿음과 위엄이다. 믿음은 식구들 간의 사랑에 바탕을 두는 것이고 위엄은 가정 내의 질서 유지를 위한 것이다.
구성원들과는 사랑과 신뢰가 바탕이 돼야 함은 물론이다. 앞서 ‘택수곤’단계에서 경영진의 반성 및 새로운 다짐이 이뤄졌다면 이제는 이를 실천하기 위한 원칙, 신뢰 등이 확립 돼야 한다.
고객들이 불과 같이 활활 타올라 전략(바람)을 일으키는 상황이라면 기업은 신제품 개발혁신을 통해 고객을 만족시키고 떠나간 고객을 다시 불러들이기 위한 전략을 세워야 한다. 고객만족 경영을 통한 경제적인 이익으로 기업을 활기차게 이끌어 가야할 상황이라고 할 수 있다.
이를 위해서는 고객만족 전략에 믿음과 위엄이 있어야 한다. 전략 실행에 대한 상호간의 믿음과 내부 질서를 확고히 하고 추진해야 허물이 없다.
하지만 원하는 방향과 반대로 전개되는 상황이 종종 발생한다. 불인 고객이 떠나가고 있으나 경영자들은 떠나는 고객보다 자신들만의 관심사에 매달리니 문제의 원인이 무엇인지 알 수 없게 된다. 최악의 상황이다.
이때 경영자들은 진정한 자기 성찰을 해야 한다. 어긋남의 근본이 무엇인지, 그 동안 해온 방법에 문제는 없는지 확인해야 하고 때로는 충전을 위해서 용퇴를 결단하는 용기도 필요하다.
새로운 지식의 충전 없이 기존의 방법을 답습하면서 세상이 바뀌기를 기대하는 것은 요행을 바라는 사행심과 다를 것이 없다. 개인사정일 경우 한 사람에만 국한된 문제이지만 조직을 책임지는 경영자들의 사정은 다르다. 정도를 걷는 것이 제일 빠른 길이고 효과도 확실한 방법이다. 고객만족 전략을 확정 짓고 행동의 지침으로 삼을 수 있도록 이끌고 가야한다.
문제 공유 및 공감대 형성
인류의 발전과 진화는 근본적으로 상호 협력을 바탕으로 했기에 가능했다. 만약 이기적인 사회였으면 힘이 센사람은 이것을 지키기 위해 항상 불안할 수밖에 없고 약한 사람은 권리를 얻기 위해 힘센 사람들과 항상 다툴 수밖에 없다. 한정된 자원을 투쟁하는데 쏟다 보면 정작 필요한 곳에 사용하지 못하게 된다.
반면 상호협력을 하게 되면 혼자 모든 것을 감당해야 하는 부담을 덜게 된다. 즉 더 많은 것을 서로 공유하며 가질 수 있었기에 인류는 발전을 해온 것이다.
기업 또한 구성원들 간의 협력이 원활해야 한다. 소통이 활발해지면 생산성도 향상돼 어려움을 극복할 수 있다. 난국을 맞이했을 경우 특정 부서, 특정 계층에서만 고민할 것이 아니라 문제를 공유하고 해결하는 방안에 같이 머리를 맞대고 찾아내여 한다. 가장 실천하기 어려우면서도 평범하고 단순한 진리다.
잭 웰치 시절 GE는 Town Hall 미팅이라는 행사를 정기적으로 가졌다. 대규모 강당에 CEO와 사원들이 모여 회사의 현안을 설명하고 대안을 찾는 행사다.
특이한 점은 사원들의 질문에 대해 반드시 피드백을 해준다는 점이다. 즉석에서 답변하기 힘든 건의사항은 이메일이나 사내 게시판을 통해 시행여부를 신속히 통보해 준다. 상호 신뢰를 형성하면서 회사의 방침과 경영에 대한 완성도를 높이는 좋은 방법이다.
결속력 다지기
다시금 강조하지만 사람은 혼자 할 때 보다 여럿이 함께 할 때 산술적으로 설명하기 힘든 힘과 창의력이 발산된다. 위키피디아와 같은 집단지성이 좋은 예다. Quality Circle이라 불리는 품질 분임조(동일한 직장에서 품질경영활동을 자주적으로 행하는 소집단) 활동, 6 시그마의 블랙벨트가 추진하는 고질적 문제해결 프로젝트 등이 각기 자신들의 재능을 합해 문제를 해결하는 대표적 사례다.
경영진과 직원들 간의 어긋났던 상황을 탈피해야 한다. 새로 수립된 공동의 목표를 달성하기 위해 원칙과 신뢰를 재확인하고 팀워크를 강화해야 한다. 할 수 있다는 자신감과 함께 협업이 이뤄진다면 절반 이상 성공한 셈이다.
변화된 시장환경 대응으로 고객만족 전략 수립
내부 결속이 다져진 다음에는 고객과 함께할 계획을 세워야 한다. 멀어지고 소원했던 고객들을 다시 불러들이기 위해서는 우선 고객에 대한 이해도를 높여야 한다.
고객 만족, 고객 감동과 같은 표현만으로는 충분하지 않다. 성장기의 매출, 양중심의 경영에서 탈피해 이익과 질 중심의 경영을 실천해야 한다. 이러한 변화는 결과를 중시하던 문화에서 과정을 중시하는 문화로 움직이는 매우 큰 변신 과정이다.
이제는 고객 만족이라 해서 단순히 완벽한 제품을 만들어 공급하는 것으로 그치는 것이 아니다. 고객의 원가절감에도 기여할 수 있는 서비스를 같이 제공할 수 있다면 고객을 확실히 붙들어 놓을 수 있을 것이다. 고객과의 협업이 필요한 시기다.
고객만족을 위한 신제품 개발 전술 실행
고객을 다시 확보하기 위한 전술의 핵심은 외부 고객에게 가치를 제공하는 것이다. 기존의 제품을 확장해 새로운 제품군을 만드는 것, 기능을 개선하는 것, 마케팅을 강화해 제품의 홍보 효과를 높이는 것, 그리고 고객들의 경험을 통해 제품을 구매하도록 하는 것이다.
내부 고객들을 위해서는 끊임없는 원가절감을 위한 전술을 진행해야 한다. 가치공학을 이용해 비부가가치성 기능, 불필요 업무들을 제거해 낭비의 원천을 제거해야 한다. 과잉이거나 유사한 기능들을 통폐합해 가격을 낮추는 것, 프로세스들을 통합해 제조과정의 효율을 제고하는 것, 그리고 제품 수명주기에 따라 사라지는 기능을 없애는 것 등이 이에 해당한다.
위에서 언급한 대표적인 전술들을 적재적소에 적용해 신제품 개발 전략의 실행력을 높인 다음에는 이어지는 개발 프로세스의 혁신이 필요한 시기가 찾아온다.
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