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불과 우레가 위아래에서 함께 번쩍이고 땅으로 내려치는 형국이다. 번갯불, 불빛이 모두 밝혀지니 어둠 속에서도 훤히 보인다. 감춰졌던 것들이 드러나는 순간이다.
그래서 인지 ‘화뢰서합 (火雷噬嗑)’ 주역 괘에서는 각종 죄에 대한 엄격한 형법을 소개하고 있다. 공평무사하게 모든 죄를 철저히 조사해 벌을 내리고 대가를 치르도록 하는 과정이다. 기업 경영의 경우 떠나는 고객과 이를 막으려는 노력이 진정 혁신을 추구하는 것인지 아니면 하는 척 흉내만 내고 오히려 걸림돌 역할을 하고 있는지를 가려내야 한다.
입으로만 혁신을 떠들고 뒤돌아서 다른 행동을 하는 언행 불일치 파렴치한들을 선별해서 엄벌에 처해야 한다.
반면 이 과정에서 숨어서 열심히 일해 온 숨은 일꾼들도 찾아내서 포상을 해야한다. 타의 귀감이 되도록 신상필벌을 명확하게 해야 분위기 쇄신 및 고객만족 전략이 빛을 발할 수 있게 된다.
성숙기의 신제품 개발 프로세스는 새로운 제품을 만드는 것에만 초점을 둘 수 없다. 왜냐하면 더 좋게, 더 싸게, 더 빨리 공급해야 하기 때문에 회사의 전 부서가 함께 협업하고 물 흐르듯 매끄럽게 업무가 진행될 수 있도록 해야 한다.
이러한 프로세스는 만들기만 한다고 완성되는 것이 아니다. 개선, 유지 될 수 있도록 모니터링하고 피드백한 후 조치를 취하는 절차가 이어져야 성과를 낼 수 있다. 피드백은 평가를 반영하는 것이고 조치는 신상필벌이다.
하나의 제품이 개발돼 시장에 출시될 때까지의 소요되는 시간을 뜻하는 Time to Market이 있다. 신제품 개발 프로세스를 근본적으로 바꾸는 방법 중 하나다. 또는 개발 납기 리드타임 이라고도 한다. 회사는 이 기간을 단축시키고 경쟁자 보다 빨리 제품을 출시하기 위해 지표를 관리 한다. 하지만 단순히 제품개발 기간만을 단축시켜서는 이를 달성할 수가 없다.
수요예측, 영업, 개발, 생산계획, 구매, 제조, 품질, 물류, 고객관리로 이어지는 공급망(Supply Chain) 전 과정이 제품개발을 지원해주고 업무를 동기화 시켜야 한다. 그래야지 품질(Quality), 원가(Cost), 납기(Delivery)가 개선되고 고객의 요구를 충족시킬 수 있다.
시간을 단축시키기 위해서는 제품설계, 생산계획 수립, 생산라인의 유연성 향상, 재고회전율 향상 등 전 부문의 업무처리 및 관리주기를 줄여야 한다. 개발은 주 단위로 진행되는데 결과를 파악하고 관리하는 주기가 월 단위로 이뤄지면 개발에 따른 손익검토가 동기화 되지 못한다. 사후 약 방문 격이 되는 것이다. 시장의 반응에 빠르게 대응하지 못하고 개선의 성과를 손상시키게 된다.
관리라는 이름하에 군림하던 지원 부서들이 리드타임을 줄이기 위해서는 어떻게 핵심 프로세스(Primary Activity)들의 활동을 지원하고 실질적으로 개발, 생산 부서들의 혁신적 노력들을 뒷받침 해줄 것인지 고민하고 방법을 찾아야 한다.
신규 프로세스 준수를 위한 룰과 원칙, 방침 계도
새로운 개발전략과 프로세스를 안착시키기 위해서는 이를 모니터링하고 관리할 체계가 필요하다. 새로운 프로세스는 이를 관리하기 위한 새로운 룰과 원칙 및 지표들이 필요하다.
한 달에 한번 마감하던 프로세스를 일 단위로 마감한다고 하자. 일단 작업량이 늘어난다. 어떤 기준과 원칙으로 관리할 것인지 정해야 한다. 이어서 늘어난 작업량을 모니터링 할 지표가 필요해진다. 지표가 정해졌으면 계획과 목표, 실적이 발생하고 계획 대비 실적차이에 대한 분석이 추가된다.
마지막으로 분석에 따른 극복방안을 마련해야 하는 일련의 과정들이 안착될 수 있도록 엄격한 거버넌스를 실행해야 한다. 그렇지 않으면 몇 번의 불편함을 앞세워 변화를 거부하고 용두사미로 전락하게 된다.
과정관리 모니터링 위한 성과지표 발굴
업무의 주기가 단축되거나 세분화 되면 종전의 평가지표로는 관리를 할 수 없게 된다. 일단 측정할 데이터가 없다. 신규로 생성된 업무이므로 어떻게 모니터링 해야 할지 방법도 없다. 우선 기존의 지표를 신규 업무로 Break Down하고 연결하는 것이다. 이런 분할과정에서 새롭게 생성된 지표들의 합이 기존 지표로 표현될 수 있다면 운이 좋은 것이다.
업무가 세분화 될수록 정량적인 것 보다는 정성적인 부분이 늘어나므로 측정하기가 쉽지 않기 때문이다. 마땅한 지표를 발굴하기 힘들다. 재무지표와 비재무지표의 1:1 연결이 어려운 이유가 바로 이 때문이다.
차선책으로 일단은 상세지표가 기존 지표를 100% 다 설명하지 못하더라도 차이를 인지하고 발굴한 지표들을 중심으로 개선해 가면서 추가 발굴되면 보완해 나가는 방식을 활용해야 한다. ‘측정할 수 없으면 개선할 수 없다’는 것을 명심하면서 지속적으로 개선·유지관리 해야 한다.
진행사항 피드백
발굴된 세부지표들의 실적을 집계하고 계획과의 차이를 피드백 해야 한다. 그리고 개선방안도 함께 시행할 것을 주문해야 한다. 중간평가 성격이 강하다. 피드백이 없으면 어느 수준에 있는지 알 수가 없다. 피드백의 주기도 중요하다.
현장은 실시간으로 움직이고 있는데 피드백을 월단위로 한다면 이미 지나간 결과에 대해 뒷북을 치는 것이 된다. 안 해도 될 일을 해 낭비만 발생시키게 된다.
일례로 월단위로 재고 관리를 하고 제품 생산 후 출하까지 단순히 두 단계만 관리하는 공정이 있었다. 실제로는 두 공정 사이에도 최소 3개 이상의 세부 공정이 있었지만 관리가 되지 않았다.
처음에는 추가된 3개의 세부공정이 정해진 절차대로 업무가 처리되지 않았다. 이를 측정하기 위해 세부지표를 발굴하고 모니터링하면서 언제, 누가 작업을 안 했는지 알 수 있게 됐다(지표를 안 지킬 경우 기록에 없기 때문에).
이후 실시간으로 모니터링하면서 매일 피드백하고 개선 방안을 실행하도록 한 결과 정해진 원칙대로 업무가 진행되면서 실제 개선이 눈에 보이기 시작했다.
생산이나 물류부문의 업무 주기가 월단위에서 최소한 주단위로 단축이 되면 개발부문의 관리주기도 주단위로 보조를 맞춰야 한다. 업의 특성상 단축은 불가하다는 식의 책임회피는 면죄부를 받을 수 없다. 같이 변화해야 한다.
우리가 일상생활에서 관리라고 하면 뭔가 사람을 통제하고 귀찮게 하는 등 부정적으로 인식된다. 하지만 개선을 이끌어 내고 유지하기 위해서 관심을 갖고 관찰하고 시행하는 것이 관리다.
어렵게 생각할 필요가 없다. 관리를 다시 해석하면 원하는 바를 계획하고 실행해 차이를 확인한 후 피드백을 통해 조치를 취하는 과정이다. 이를 지속적으로 시행하는 것이다. 왕도가 따로 있는 것이 아니고 관리를 잘하는 것이 정답이다.
공정하고 냉정한 평가
몇 년 전 하바드대 교수가 지은 ‘정의란 무엇인가’ 책이 우리나라에서 베스트셀러가 되면서 선풍적인 인기를 끈 바 있다. 저자 역시 이렇게 어려운 책이 베스트셀러가 될 정도로 한국사람들의 지적 수준이 높은 줄 몰랐다고 했다.
역설적으로 정의롭지 못하기 때문에 정의에 대해 확인해 보려고 했던 시대상이 반영된 것이라는 설명도 있다. 내가 무엇인가 노력한 것에 대해 정당한 대가나 처우를 받지 못했을 때 우리는 부당하거나 정의롭지 못하다고 생각한다.
평가에 있어서도 동일하게 적용된다. 그렇기 때문에 공정한 평가와 균형 잡힌 평가가 중요한 것이다. 변화를 추진함에 있어 평가가 제대로 이뤄지지 않으면 힘들여 개선하려는 의지가 사라지게 된다. 조직의 특성상 열매만 따 먹는 사람들이 존재하기 때문에 이를 최소화 하려는 노력을 보여줘야 다른 이들이 변화에 동참하고 적극적으로 활동하는 것이다. 정의로운 평가가 변화의 성공요인이다.
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